??? 在直道競賽上TCL走過30年，經(jīng)歷了脫胎換骨式的國際化洗禮，打通了全球資源價值鏈，如今又手握自主創(chuàng)新的液晶全產(chǎn)業(yè)鏈，也許現(xiàn)在是他們該彎道超車的時候了。
??? 從磁帶到電話機再到家電，TCL30年來一直堅持消化吸收再創(chuàng)新，這成為TCL實現(xiàn)跨越式發(fā)展的源動力。
?? “深圳速度，自主創(chuàng)新?！鄙虅詹繃H貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院博士梅新育在深圳華星光電8.5代液晶面板線投產(chǎn)儀式上感受到了這八個字的力量。
??? 從建廠到投產(chǎn)僅用了不到17個月的時間，速度的背后是TCL集團的迫切。
??? 目前大尺寸液晶面板技術幾乎悉數(shù)掌握在日、韓、臺企業(yè)手中，中國大陸企業(yè)集體喪失了行業(yè)話語權。這也是TCL力推8.5代液晶面板項目的原因，它將借此實現(xiàn)面板模組整機一體化垂直的戰(zhàn)略目標，完成液晶電視全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
??? 華星光電項目（以下簡稱華星）走出了平板顯示產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級的關鍵一步。
??? 30年前，這里是創(chuàng)新的起點。1981年9月，在毗鄰中國改革開放前沿深圳特區(qū)的廣東惠州，誕生了一家小型國有企業(yè)TTK家庭電器有限公司；1986年第一臺免提按鍵電話；1992年第一臺28英寸王牌大彩電；1999年第一臺網(wǎng)絡電視都在這里誕生；2004年TCL集團上市。此后，TCL持續(xù)把精力集中在液晶顯示產(chǎn)業(yè)鏈、多媒體、通訊和家電的國際化增長上。這一走，TCL走了30年。
?? “就TCL而言，從磁帶開始做起，拓展到電話機，后來又開始做家電，一直堅持消化吸收再創(chuàng)新。在不少同行熱衷于貼牌加工時，堅持將TCL品牌作為自己的主營業(yè)務，打造自己的核心競爭力，成為TCL實現(xiàn)跨越式發(fā)展的根本動力?！泵沸掠绱嗽u價TCL30年的創(chuàng)新之路。
??? 54歲的李東生還像30年前剛進廠（TCL前身）一樣百折不回：無論是對人才的情感攻勢還是在戰(zhàn)略上的放膽一搏，他都在用自己的方式堅持到底。
??? 只是誰也沒猜中，這位外表儒雅、行事強悍像老虎一樣的企業(yè)家內(nèi)心竟如無尾熊（考拉）一般柔軟。在TCL的高管們因業(yè)務忙得不可開交時，公司請來的心理培訓師痛苦地發(fā)現(xiàn)他們幾乎都是老虎性格，而高管們最難以置信的是，老板李東生卻是一只整天周游在各色老虎身邊斡旋的“無尾熊”。
??? 在海外，TCL手機的返修率在所有品牌當中幾乎是最低的，憑著這樣的產(chǎn)品質(zhì)量，我就敢去叫板。
??? 謹慎地大膽　自主創(chuàng)新是惟一出路
??? 華星于2009年由TCL與深超共同出資245億元建立，其中TCL占55%的股份。
??? 這樣的大手筆將李東生又一次推上了風口浪尖，卻實現(xiàn)了他多年的夙愿。
?? “李總的夢想是成為三星那樣全產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)，不光做整機，還能掌握核心盈利技術（半導體、平面顯示）?！盩CL集團高級副總裁、華星光電CEO賀成明知道這有多難。
?? “當時和夏普談了好幾年也沒談成，這種引進技術其實沒有出路。引進完了又要給人家提成（每做一塊面板從中提取費用），又有入門費好幾億美金。哪有錢賺啊？做電子產(chǎn)品本來就沒多少利潤。
??? 李東生理解賀成明的想法，他最懂得受制于人的滋味不好受?！白钚碌募夹g都是人家先用，賺了兩年錢了再給你慢慢地導入，李總覺得老這樣不行。”賀成明最終被李東生打動，投入TCL自強的戰(zhàn)斗中。
??? 2011年9月8日，記者見到的李東生深沉而不失光彩。這一天他看到華星光電出品的首批面板伴隨TCL30周年活動在北京人民大會堂亮相，“倍感自豪！”
??? “TCL是最早從整機生產(chǎn)制造跨入核心部件生產(chǎn)的中國企業(yè)，具有開發(fā)核心技術的創(chuàng)新能力。這意味著TCL將成為國內(nèi)同行中率先實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)，也代表了TCL真正的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級?！崩顤|生有理由為此喝彩，但誰來消化華星光電8.5代線量產(chǎn)之后形成的產(chǎn)能？
??? 華星項目計劃在今年10月開始批量生產(chǎn)，到明年底達到設計產(chǎn)能，這是TCL的規(guī)劃指標。“這個項目的產(chǎn)能是1700萬臺，我們計劃50%的產(chǎn)品自己消化，50%的產(chǎn)品對外供應，其中15%供應給三星。這是我們之間的策略合作，我們也在三星采購一部分型號。所以我們對外消化35%的產(chǎn)能，壓力不算太大?！崩顤|生明明白白算了一筆賬。
????這個以敢為天下先著稱的企業(yè)家，其實每一步都在小心求證。“投資之前我們都認真分析過，這個項目機會和風險都很大。它的風險在于，投入實在是太大，公司營運的前期投資所帶來的折舊成本比較大?！表斪≠Y金的壓力不算，李東生還要預防技術更新的風險。
??? 李東生看重的是華星厚積薄發(fā)的整合力量，即全產(chǎn)業(yè)鏈打通后所產(chǎn)生的話語權和規(guī)模、成本優(yōu)勢?！皬呐可a(chǎn)來看，我們的成本一定要能夠和韓國、中國臺灣的企業(yè)競爭，我們也有信心做到這一點?！?br /> ??? 把不同技術背景的人員充分調(diào)動起來，形成合力，這才是真正的集成創(chuàng)新。
??? 隱忍地堅守　全球資源整合之魅
??? 當TCL成為日益豐富和成熟的多元化跨國公司時，是否具備資源整合能力就成為其立足之地?！拔覀冊炝艘凰摇焙娇漳概灐?，但一些同事不但沒有意識到它的優(yōu)勢，反而時常懷念”小炮艇”的靈活性?！崩顤|生期待華星發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，如同他期待TCL在國際化之路上學會整合全球資源的價值鏈。
??? TCL之于國際化的意義在于其樣本性，作為最早出海并折戟的企業(yè)，人們津津樂道的是其教訓和警示。而國際化之于TCL的意義卻在于其免疫性和累積性，“如果沒有當初的并購，我們很難維持今天的市場地位?！?br /> ??? 李東生所說的市場地位是指2011年TCL通訊和TCL多媒體的半年報。
??? 此前曾被媒體詬病的TCL多媒體業(yè)務終于告別去年虧損，實現(xiàn)凈利潤1.23億元?！半m然并購的代價確實比預期大，但是我們堅持下來了，堅持下來就有機會。我們依然堅守歐美市場，并在新興市場取得了長足進步，我們依然是中國彩電產(chǎn)銷量最大的企業(yè)，位于全球第七?！?br /> ??? TCL通訊今天的表現(xiàn)則更可清晰印證當年并購決定的正確：上半年實現(xiàn)凈利潤3.27億元，同比增長48.6%，銷售結(jié)構(gòu)中的90%來自海外市場。“當年我們在國內(nèi)的銷售量減少很多，如果不是并購阿爾卡特，國內(nèi)業(yè)務根本就撐不起來，通過并購，我們守住了海外市場。通訊在經(jīng)歷了一個比較艱難的整合時期后，從2007年就開始盈利，而且一直是海外盈利支持國內(nèi)市場。”
??? 誠如李東生所言，過去的代價已經(jīng)成為沉沒成本，國際化的經(jīng)驗教訓將成為無形財富。這筆財富中最重要的就是TCL要學會如何發(fā)揮跨國公司的協(xié)同效應，即在布局全球產(chǎn)業(yè)、突破市場壁壘、研發(fā)技術、推廣品牌等各方面實現(xiàn)良好的綜合運營。
??? 郝義親身經(jīng)歷了這種整合。他于2004年加入TCL，作為李東生的助理參與了國際化并購。2009年初他被李東生派往海外市場第一線工作，如今已是TCL多媒體首席銷售官。
?? “2004年并購的時候我們并沒有真正達到協(xié)同，花了好幾年的時間艱難調(diào)整。”這種艱難調(diào)整的目的正是要取得良好的協(xié)同效應?！皡f(xié)同效應是當時國際化并購所看重的一個重要目標或者機會。原來設想并購之后，后臺的資源內(nèi)耗應該是1+1。
??? 2010年，TCL多媒體成立了海外業(yè)務中心，這一改革意味著之前歐洲、北美、新興市場各自為政的時代結(jié)束。“雖然前端的銷售市場上還是根據(jù)當?shù)貥I(yè)態(tài)不同的銷售或者推廣組織來劃分，但它們的后臺運營已經(jīng)完全捆綁在一起，整個后臺的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、供應鏈都由總部來控制管理，這樣才能真正達到全球的資源或者價值鏈的統(tǒng)一?！焙铝x說。
??? 現(xiàn)在TCL多媒體全球業(yè)務只分中國區(qū)和海外區(qū)（海外業(yè)務中心）兩大板塊，“說白了一個是內(nèi)銷，一個是外銷”。簡單的二分法對郝義而言，重點更突出，即實現(xiàn)全球統(tǒng)一采購、庫存、調(diào)配，最大限度地減少運營內(nèi)耗，提高銷售效率。
??? “另外我們也推進海外營銷業(yè)務的整合”，據(jù)李東生介紹，TCL旗下消費類電子產(chǎn)品相關度高，海外有很多客戶同時銷售TCL的通訊、家電產(chǎn)品，因此TCL會將海外市場的品牌、營銷渠道、客戶資源再加以整合。
??? 國際化進程盡管挫折重重，但李東生依然選擇堅守，“我從來沒想過放棄，做企業(yè)就像打仗一樣，打仗之前可以三思，但打起來就很難中途退出，你可以改變戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，但這個仗是一定要打下去的，其實你沒得退，怎么退？無路可退，只能是破釜沉舟往前趕。”
??? 敞亮地進攻 “拿著這樣的質(zhì)量，我就敢叫板”
??? 破釜沉舟不僅需要勇氣，更需要韜略。李東生用十多年國際化戰(zhàn)略的堅持換來了今天成熟穩(wěn)健的多元化公司，現(xiàn)在也許到了收獲和進攻的時候。
??? 李東生十分清楚這一點。他認為，國際化的經(jīng)營管理是企業(yè)必須硬投入的部分，雖然想在短期內(nèi)見效，但其實需要長時間累積。
?? “你看韓國企業(yè)現(xiàn)在派到中國或者越南、印度的主管，一般來講都會在所在國接受教育，在不止一個國家工作過，在海外工作時間超過10年，在公司的工作時間一般超過15年，只有這樣才能夠當海外公司的總經(jīng)理?！崩顤|生懂得人才積累的珍貴，“為什么這兩年海外業(yè)務恢復得比較快呢？就是我們這幾年積累了人，至少他們做了五六年了，而且穩(wěn)定下來了?！?br /> ??? TCL也正在嘗試這樣的生力軍儲備計劃。公司今年招聘的大學生就先在公司海外業(yè)務部門實習半年至一年，再派到海外去學習一到兩年?！白屗麄兊酱髮W進修、選修一些課程，主要是為了適應當?shù)氐沫h(huán)境，學語言、學習當?shù)氐幕疚幕⑸鐣L俗，然后再進入海外的企業(yè)來工作?！崩顤|生率先布局“鷹的系列”培養(yǎng)計劃。
??? 除了在人才培養(yǎng)創(chuàng)新上打“潛伏”戰(zhàn)，對產(chǎn)品的自信也讓李東生為占領高地做好了準備。
?? “你的產(chǎn)品一定要叫得響，在這一塊要扎扎實實下功夫。其實我覺得我們的產(chǎn)品已經(jīng)達到了國外領先企業(yè)的水平，當然局部還是有差距。在海外，TCL手機的返修率在所有品牌當中幾乎是最低的，憑著這樣的產(chǎn)品質(zhì)量，我就敢去叫板。”李東生有底氣，“去年手機的盈利率達到8%，這非常不容易，我現(xiàn)在做中低端產(chǎn)品都能賺錢，將來高端產(chǎn)品有突破的話，盈利率就能保持住?！?br /> ??? 李東生一面叫板，一面卻清醒地看到未來消費電子的智能化趨勢所帶來的挑戰(zhàn)。“拿多媒體行業(yè)來說，電視視聽產(chǎn)業(yè)以外的大量IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在向這個產(chǎn)業(yè)滲透，客戶需求的多元化和求新性也為這種滲透提供了可能。IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有可能利用他們的優(yōu)勢另辟蹊徑，引發(fā)產(chǎn)業(yè)的革命?！?br /> ??? 多重力量的交織融合正是TCL的強項。不久前，多媒體和集團工業(yè)研究院合作開發(fā)智能電視，這個過程讓TCL集團副總裁、工業(yè)研究院院長閆曉林博士很享受，“研究院投入76名安卓TV軟件工程師，多媒體也投入73名軟硬件工程師，雙方共同成立聯(lián)合產(chǎn)品中心，優(yōu)勢互補。這是一個非常高效的組織，今后這種模式還會復制在其他領域?！?br /> ??? 事實上，李東生早已預見智能化時代帶來的整合契機：通訊產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了較長的直道競賽階段，接下來就會面臨移動互聯(lián)網(wǎng)和智能應用的彎道時期，技術投入與創(chuàng)新能力面臨考驗；在多媒體產(chǎn)業(yè)，這幾年的產(chǎn)業(yè)升級換代，提供了很多彎道超車的機會，如今又都回到直道上來競賽了。彎道超車靠的是靈活應變與主動創(chuàng)新，直道競賽靠的是速度、效率和成本領先，兩種能力都要重視，不可偏廢。
??? 在直道競賽上TCL走過30年，經(jīng)歷了脫胎換骨式的國際化洗禮，打通了全球資源價值鏈，如今又手握自主創(chuàng)新的液晶全產(chǎn)業(yè)鏈，也許現(xiàn)在是他們該彎道超車的時候了。
??? 李東生百折不撓的性格決定了他的成功，也注定他必將成為輿論關注的風向標。